项目管理成为一门管理学科时间并不很长，起源于20世纪50年代美国，但应用迅速，TCL、AT&T、西班牙电信等世界知名通信运营商广泛应用，已取得巨大的管理优势。
一、项目管理的定义及基本要素
项目管理(Project Management,PM/Management by Projects,MBP)，简称（PM），就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
项目管理与项目概念不同，但相互关联。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间(Time)、预算(Budget)、资源(Resource)范围限定内，依据规范完成；项目的参数包括项目范围(Range)、质量(Quality)、成本(Cost)、时间(Time)、资源(Resource)。项目管理则是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算、质量、目标范围内完成项目的各项工作；即从项目的投资决策开始到项目结束，对全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
二、通信运营企业实施项目管理面临的问题
对于通信运营企业来说，应用项目管理理论还处于探索时期，还没有十分成熟的经验可以借鉴，要实施真正的项目管理也绝非易事。一般来讲，一个项目的开展可以分为五个步骤，分别是：启动、计划、控制、执行、收尾。对于通信运营企业来说，要实施项目管理，挑战是贯穿于整个过程中的。
（一）、启动过程(Initiating)
通常在一个项目启动之后，各方干系人遇到的第一个问题就是“项目目标模糊”，项目目标应符合各方干系人的需求，而要平衡各方需求并不是一件容易的事。主要是由于项目的干系方对需求的理解不一致以及对项目的目标设定不一致造成的。紧接着，会面临着启动过程的第二个挑战，就是“交流语言不规范，缺乏沟通技巧和工具”。这是很多企业在项目管理启动过程中会遇到的问题，这两方面的挑战使得项目目标很难被清晰定义和达成一致理解。有很多时候，项目管理者贸然启动一个项目，在开始之后，才发现问题颇多，各方干系人的利益不能完全平衡，矛盾很多，最后甚至会导致项目无法正常进行。所以，很多项目是在目标还没有达成一致时匆忙启动的。
（二）、计划过程(Planning)
计划是项目开展的第二个过程，在这期间，比较容易遇到的问题是项目的准确性差。造成该问题的原因主要有四点：一是事先资料收集不够，信息准备不够充分；二是计划工具选择不合理；三是估算方式存在问题，不能很好的估算项目的进展；四是数据的统计积累工作不到位。对于通信运营企业的项目管理，这是经常会遇到的问题，同时也是一个很大的挑战，在企业发展过程中，应该注意这些问题，注重对这四个方面的加强。
（三）、实施过程(Executing)
计划完成之后，就是项目实施过程。在这阶段里，遇到的主要问题是关键路经不能确定、计划不准确等，还是因为上一阶段工作不到位。这样下去，就会导致现在的里程碑目标与项目目标之间存在差距。项目实施过程是项目进行的关键阶段，这一时期往往会遇到时间方面的压力，有时候会因为一个问题牵一发而动全身，造成成本上升、资源配置不合理等。对于企业来说，如果在时间和成本上都存在压力，就很可能使得公司的质量管理流于形式。
（四）、控制过程(Controlling)
项目控制过程，贯穿在项目进行的每一个阶段中。这个过程会受到很多因素的制约。对于项目管理者来说，他们需要眼观六路、耳听八方，随时能准确地了解各方面的变化，也需要对这些变化所带来的连锁反应有心理预期，并且已经准备好了相应的应对策略，做出相应的系统调整。然而，如果在前面几个过程出现了问题，到了这个阶段，要将项目控制做好，显然难度很大。
（五）、收尾过程(Closing)
在项目的上述几个过程中，都会不断地遇到挑战，到了项目收尾阶段，有关质量、时间、成本和项目范围的冲突会集中爆发出来。冲突主要表现在三个方面：一是项目团队与客户之间的冲突。经常会出现这样一种情况，项目团队认为预定任务已经完成了，客户的需求达到了，但是客户却不是这么认为的，满意度并不高；二是项目团队与公司之间的冲突。项目团队可能已经对这个项目竭尽全力了，该尽的责任也都尽到了，但是对公司来说，期望值还是有差距，公司也没有获得很可观的利润。三是项目成员之间的冲突。由于目前来说项目管理还缺乏一套科学合理的评价体系，在项目完成以后，功过归属的问题往往会使得项目成员之间出现矛盾。
三、项目管理在通信运营企业中的推广应用
近年来，项目管理越来越多的在企业中得到应用，企业在项目管理方面的实践也逐渐增多，因此，建议通过“加强策划、加强计划、管理变化”来推广应用项目管理，这些问题解决了，企业项目管理中的风险就可以尽可能规避了。
（一）、加强策划
加强策划主要有三个方面的目的：明晰项目的价值、定义项目的目标、使项目目标被一致理解。其中项目目标被一致理解最为关键，也是最为重要的一条。加强策划的方法，主要从以下四个方面着手：一是发现真正的客户。也就是说要弄清楚客户实际需求，尤其是项目完成之后实际面对的客户是谁？他们的需求是什么？；二是弄清客户需求与项目成果的特性关系。项目成果是为了满足客户的需求，二者之间的关系一定要明确，要提前能达成一致；三是充分发挥行业专家作用。在整个项目实施过程中，公司内部的资源和公司外部行业专业资源都应该充分调动起来，很多时候，可以与他们进行探讨，项目管理怎么操作可以更为有效、更为科学，与行业专家进行深入的沟通，从他们那里得到具有建设性的意见和建议；四是在项目策划过程中，要加强“公司知识的注入”。公司在过往项目中，总会积累一定的经验和知识，这对于项目管理来说都是非常宝贵的财富，将其应用在现在的项目管理中，可以节省很多工作，避免什么都从头重来。
（二）、加强计划
计划过程对之后的过程都至关重要，合理的计划可以提高项目管理的有效性，加强计划需要通过一定的科学方法和工具来完成。比如，有的公司就很注重科学方法和工具的使用，开发出一套名为“数字神经”系统，运用到公司的项目管理中。这套系统的名字有两层含义：一是告诉我们数字在使用时是需要联合起来的，孤立的数字其实是没有多大实际意义的；二是可以传递出快速反应的意思，当前是一个快速变化的信息社会时代，需要对任何变化都随时作出快速反应，这样才能很好的生存下来。该系统对该公司来说，在很多方面都起到了很大作用，尤其是在资源再调度、再分配方面。在制定计划的过程中，需要用一定的模板和科学方法来制定计划，通过严格的计划程序和评审签字流程，来提高计划的严谨性。
（三）、管理变化
在企业内部，基线的变化是应该受到严格控制的。实际操作中，往往会出现这样的情况：项目组说“客户需求已经变化了”，但是客户这时说的却是“没有变化”。在这种项目组与客户意见发生分歧的情况下，很容易发生混乱，这时就需要记录来说明问题，所以对于项目控制流程要进行严格管理。在项目实施过程中，任何变化的地方都应该是经过企业和客户双方同意的、获得双方签字认可的。另外，管理变化还应该包含资源的动态调配与重新组合。
TCL就是在项目管理上取得成功的典型企业。对于TCL来说，能得到长足的发展，不仅有赖于敏锐的观察力以及强劲的生产力、研发力和销售力，还因为他们在项目研发成本的有效控制和管理上做的非常到位。成本降低了，进人市场的产品性价比自然就高了，这就使得他们的产品能迅速占领市场。TCL在项目研发的成本控制上的经验值得很多企业学习。
四、总结
对于一个企业来说，尤其是通信运营企业，开展项目管理的前提条件是能够进行有效的管理。任何一个成功的项目一定是与企业在每一个环节的精细化管理分不开的。只有每一个过程都做到位，才能使整个项目的成功成为必然，这样，才能适应从传统运营企业向互联网+时代企业过渡的时代潮流。随着互联网+信息化技术不断深入应用，企业可以逐步建立项目管理系统，通过这样的系统，直接建立项目管理活动，以便更加快捷地与客户、与合作伙伴进行联系，提高企业运营效率。这样的项目管理系统也可同时提供给分布于全国、甚至世界各地的分支机构、联营公司、办事处等企业内部使用，极大地提高项目的管理水平。
项目管理技术日新月异，既综合了最新的网络交互技术和数字技术，又代表了未来信息管理技术发展的趋势，对企业管理产生了深远的影响和变革作用。虽然这些管理模式和管理技能还有许多待完善的地方，但是，我们已经可以看到，在不久的将来，它的应用将会使通信运营企业从管理理念到管理手段和管理方式都发生巨大变化。
作者：白 羽
中国联通北京分公司电子商务部
联合国认证PRINCE 2项目管理师
