近年来，山西分公司认真贯彻落实集团公司“聚焦、创新、合作”战略，不断探索企业的“数字化转型”，紧密结合企业实际，坚持目标导向、问题导向、效果导向，进一步理顺体制机制，提升治理效能，大力实施制度创新、结构优化、要素升级，以微组织创新和互联网化转型为抓手，针对创新型项目和产品，推行项目（产品）经理负责制，开辟“创新梦工场”，深耕“创业试验田”，培育新的业务增长点。开展三年以来来，累计实施50个创新项目，其中2018年的10个项目实现收入6169万元，2019年的21个项目实现收入2.7亿元，2020年，实施项目19个预期收入3.82亿元。
充分授权赋能，建立与数字化转型相适应的新机制
作为传统通信运营企业，要想深化改革、推动转型，必须不断“破”旧“立”新，大力破除传统体制机制障碍、破除低效率运营，按照有利于提升团队活力、有利于增强市场竞争力、有利于改善公司业绩水平的原则，不断创新体制机制。
充分授权，保障项目经理主体地位。在项目（产品）经理负责制中，突出项目经理的核心作用和引领作用，从人员、资金、激励等方面全面赋能项目经理，项目经理负责招募、组织项目团队，允许项目经理按照各自项目的实际需求跨部门、跨专业进行团队人员配置，打造跨部门协同的虚拟团队，打破部门壁垒，简化工作流程，全面负责项目（产品）的运营，并根据完成情况对团队成员进行奖励、分配，实现项目的高效沟通、协作和运营。
开辟“绿色通道”，做好项目运行成本支撑。省公司全面预算办公室对总经理办公会审议通过的“项目经理负责制”项目，保留专项预算，并采用预算打包方式配置，预算明细之间可以根据实际需要适当调剂使用。根据授权审批办法，一般项目仅设置三个报账环节，尽可能减少审批环节，方便报账；金额较大的成本费用需要增加省公司领导层审批，具体为省公司分管副总经理（≥50万元）、省公司分管财务副总经理（≥100万元）、省公司总经理（≥300万元）。同时，设立专门的财务报账大小类，设置专门的项目审批流程，与部门日常费用报账进行区隔，确保成本支撑到位。
建设“创新梦工场”，为员工创新创业提供便利条件。围绕“生态人文、现代简约-高技派”设计理念，在省公司办公楼的11层为项目团队建设了专门的“创新梦工场”，打造融“办公-生活-休闲”于一体的高效创新空间，颠覆了国有企业传统封闭、无趣、压抑的工作方式。与此同时，通过“请进来、走出去”相结合的方式，多次邀请相关专家为项目组成员讲解智慧城市、5G发展、5G应用等内容，组织项目组成员参加集团“沃创客”三期路演、2019年互联网大会，参观苏州中科成果创投孵化器等，通过交流学习，为项目组成员输入新的前沿技术、互联网思维、项目开发及市场运作知识等。
严格精选项目，着力培育公司收入增长的新动能
《山西联通项目（产品）经理负责制实施办法》明确规定，已成型但成长缓慢的创新业务或技术开发项目、可独立运营的初期产品、拟启动的项目或待开发的产品为适合项目团队运作的项目。在项目选拔培育上，通过专业部门把关、项目管理办公室审核和专家评审等三个环节，层层筛选，对项目进行逐一评估，提交总经理办公会审定，确保项目与公司整体战略保持一致性和初创性、边缘性和成长性。
高度关注项目的初创性。初创性的项目是指在公司内部是从“0”到“1”的创造性项目，具有创始意义和突破性。如智慧党建项目，公司与山西省委组织部共同搭建手机APP移动终端平台，充分运用云计算、大数据、移动互联、人工智能等现代信息技术，按照“共建共享、互为支撑、齐抓共管”的整体思路，调动各级党组织联动共建，打造全省党建资源的信息化工作平台，覆盖全省近13万个基层党组织，248余万党员，2019年新增移网用户21.14万户，收入完成2779.4万元，获取ICT项目500余万元。
项目具有潜力性。列入实施的项目不属于公司核心和有明确收入路径的业务，是在当前发展阶段不占主导地位、容易被忽略的项目，但可以通过创新机制在一段时期内得到有力推动，为公司带来效益。如挂机短信项目，在固网面临饱和的形势下，作为潜力性增值业务，成功开辟了手机挂断的蓝海市场，2018年发展用户数9.7万户，实现收入1188万元。2019年，挂机短信项目团队通过深耕、精进等行动，利用大数据系统提取潜在用户数据进行精准营销，进一步提升挂机短信业务的渗透率，全年完成业务收入2917万元，同比增长146%。
注重项目的成长性。立足“远近结合”，更注重项目的延展性和成长性，项目必须是可以长期推动、有持续发展潜力、有不断精进可能的，而不是一锤子买卖。如TV视频项目，在2018年入选，同年实现收入1946万元；2019年，TV视频项目团队围绕提升产品能力、提升用户感知、提升运营能力,通过部门协作、省市协同、内外联动，历时5个月，独家开发上线“大戏台”产品；省内首家实现电视主流风格的瀑布流用户界面；全国首家打通TV增值产品掌沃行销受理，全渠道开展TV增值产品地推销售等。2019年TV增值收入贡献5053万元，同比提升160%。
创新激励机制，激发员工干事创业的新活力
山西分公司坚持“发展为了员工、发展依靠员工”的思想，在激励机制上，公司与项目团队实行对赌激励，建立以价值创造为导向、契约管理为抓手、风险共担、以“小”博“大”、鼓励创新的的考核激励分配模式，充分激发组织和员工的内生动力和活力，开辟干事创业、勤劳致富的“创业田”。
大奖小惩，有效激发团队主动性和创造性。以责任书作为契约，实行对赌抵押机制，通过签订责任书的方式，团队拿出绩效工资的20%作为抵押金，完成项目目标返还，未完成按照责任书的签订条款进行扣减。完成目标后，团队可按照收入、规模或利润的百分比与公司协商兑现激励，得到相对抵押金倍数级的奖励，在承受一定压力的条件下，极大地调动了员工的参与积极性和完成项目的动力。2018年，山西分公司10个项目团队超额完成目标，兑现奖励金额146.8万元；2019年15个项目团队超额完成目标，兑现奖励金额437.7万元。实现员工个人价值提升和企业创新发展的“双赢”。
建立容错机制，鼓励员工创新。在项目运作中，山西分公司致力于鼓励员工大胆探索、勇于尝试，不以成败论英雄。用包容的心态对待项目团队和成员，允许项目可能出现失败，允许由于个人、组织或第三方原因而导致的退出，允许项目团队经理或成员的变更，为创新项目的团队化运作创造相对宽松的环境。比如，2018年慧学云等两个项目因第三方原因无法实施，中途退出；2019年ESIM等三个项目中途退出。
强化专业部门全程指导，为项目实施保驾护航。在项目实施过程中，通过双周例会、月例会、中期汇报、座谈会等形式，公司领导、业务主管部门及相关专业部门全程参与到项目的实施过程中，对项目组提出的运营过程中的问题和困惑进行有效沟通和探讨，寻找解决路径，商讨解决办法，提供专业的指导和帮助，保证项目的顺利推进和目标完成。
项目经理负责制作为山西分公司常态化推进数字化转型和体制机制创新的一项重要举措，通过近三年的实施，2019年项目申报数量达80个，较2018年增长了50个，项目覆盖的区域也由公众、创新领域扩展到网建、维护、平台等专业。山西分公司内部关注创新、参与创新的意识大大增强，形成了创新突破、专业攻坚的良好氛围，得到了分公司广大干部员工的高度赞同。体制机制的创新为打造未来新的增长极奠定了坚实的基础，促进企业走上高质量发展之路。
（责任编辑：杨丹丹）
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